O norte-americano William Schiemann é uma das participações internacionais confirmadas para o 40º CONARH. No dia 20 de agosto, ele estará no Auditório do Saber, no Transamerica Expo Center, em São Paulo, para apresentar a palestra Reinventando Talentos.

Diretor do HR Certification Institute e CEO da Metrus Group, empresa de pesquisa e consultoria organizacional especializada em medição de desempenho estratégico e alinhamento dos colaboradores, Schiemann vê na diversidade fator preponderante para a gestão de talentos.

Na entrevista a seguir, ele antecipa um pouco do que será levado aos congressistas.

Qual é o grande mito quando tratamos do tema gestão de talentos?

WS – Pensar na coleção de seus talentos – habilidades, conhecimento, experiências, valores que as pessoas trazem para as organizações – como se isso fosse homogêneo. A questão da diversidade está crescendo dentro das empresas em todos os aspectos, o que requer diferentes práticas de gestão.

Em seu livro The ACE Advantage: How smart companies unleash talent for optimal performance (em tradução livre, A vantagem ACE: Como as empresas inteligentes liberam o talento para uma excelente performance), o senhor diz que gestão é uma tarefa de escolhas. Como isso é aplicado na gestão de talentos?

WS – A palavra-chave é como premiar as pessoas. Se você premia todos da mesma maneira, com os mesmos incentivos, ou reconhece o trabalho das pessoas usando os mesmos instrumentos, então, tem como padrão ignorar a diversidade. As pessoas são motivadas por diferentes gratificações e formas de reconhecimento. Muito do meu trabalho está na documentação de tais diferenças e na decisão de como atingir a diversidade de maneira significativa.

Qual é sua opinião sobre usar as melhores práticas de mercado para nos ajudar a determinar a melhor solução na gestão de talentos?

WS – Eu penso que “as melhores práticas” são superestimadas. Frequentemente, acabam se tornando uma cópia grosseira, impossibilitando a construção de talentos alinhados com a cultura e a estratégia da organização. Se sua estratégia para ser líder em atendimento ao cliente é seguir as práticas de um provedor de baixo custo, você começa a agir de forma contrária aos seus interesses.

Por que as companhias ainda usam a mesma abordagem na gestão de talentos?

WS – Por algumas razões: (1) custos; (2) preguiça mental – é difícil customizar o que você faz; e (3) falhas em perceber/rentabilizar o valor dessa abordagem. Uma organização estava “mergulhando” todos os gestores em um treinamento sobre engajamento, quando 50% desses líderes já eram fortes nessa área. O que você acha que aconteceu com os gestores que já eram bons nesse quesito? Talvez eles pudessem ensinar aos demais. Mas o que aconteceu foi que eles foram forçados a ficarem sentados escutando o treinamento, que, para eles, era repetitivo.

Que tipo de prática é a número um quando se trata de gestão de talentos?

WS – Possíveis respostas à sua pergunta incluem a gestão de performance significativa – o que não quer dizer uma discussão anual sobre o assunto, mas um foco contínuo no crescimento dos colaboradores e na contribuição deles para a organização. Como você mede o otimismo dos talentos? A melhor maneira que descobrimos para alcançar o objetivo foi a medição (usualmente por meio de pesquisas) do alinhamento, da capacidade e do engajamento de todas as pessoas da organização. Quando a equidade desses elementos é elevada, rendimentos e lucros tendem a crescer, assim como a satisfação e a lealdade dos clientes. Nesse contexto, o turnover é baixo (especialmente entre os talentos de alta performance) e a qualidade [do produto] acaba sendo superior à do concorrente. Além do mais, quando departamentos como RH, TI e Finanças têm entre eles as três forças (alinhamento, capacidade e engajamento) elevadas, os stakeholders internos ranqueiam para cima suas performances e o valor desses departamentos.

Qual seria o seu conselho para um profissional de RH que quer focar sua carreira em gestão de talentos?

WS – Você tem uma carreira maravilhosa pela frente se tiver vontade de manter seus olhos abertos para novas pesquisas e práticas, e vontade de vencer o status quo. Nessa profissão, você realmente pode ter impacto tanto na vida profissional do colaborador quanto na empresa.