Especialista alerta para os riscos de copiar modelos de mercado e defende uma cultura construída a partir da identidade de cada organização

Em um ambiente empresarial marcado pela busca por referências e modelos de sucesso, o benchmarking pode ajudar empresas a alcançar padrões básicos de mercado. O problema surge quando a ferramenta deixa de ser referência e passa a orientar decisões sem considerar a realidade de cada organização.

Para Adeildo Nascimento, especialista em cultura organizacional e CEO da DHEO Consultoria, esse movimento pode levar empresas a resultados semelhantes e dificultar a construção de diferenciais. Ele usa como exemplo uma situação observada na Copa do Mundo: grandes marcas esportivas adotaram simultaneamente chuteiras rosa, por ser uma cor de maior destaque no gramado.

“O erro não foi de estratégia. O erro foi que todas elas tiveram a mesma estratégia”, afirma. Segundo ele, mesmo empresas com profissionais qualificados, pesquisas e consultorias podem chegar às mesmas soluções quando partem dos mesmos referenciais.

Quando a referência vira cópia

O risco aumenta quando práticas de outras organizações são reproduzidas sem considerar o contexto de cada empresa. Políticas de gestão, modelos de liderança, rituais e ferramentas podem ajudar a resolver necessidades básicas, mas não necessariamente contribuem para criar uma cultura própria.

Esse fenômeno está relacionado ao isomorfismo cultural, tendência de organizações adotarem comportamentos semelhantes diante de pressões externas ou da imitação de empresas consideradas bem-sucedidas. “Em tempos de incerteza ou de dúvida sobre o futuro, as empresas vão copiar umas às outras e principalmente aquelas que já estão adiante de você”, observa Nascimento.

Para ele, conhecer experiências externas é importante, mas transformá-las automaticamente em modelo de gestão é um erro. “Participar de missões empresariais, visitar grandes companhias, acompanhar tendências e retornar às organizações tentando reproduzir uma série de práticas não dá certo”.

O caminho para uma cultura própria

Nascimento propõe uma construção em três etapas. A primeira é o chamado nível “higiênico”, que reúne aquilo que a empresa precisa oferecer para alcançar um padrão mínimo de maturidade e acompanhar o mercado. Nesse estágio, o benchmarking pode ser útil para identificar boas práticas em áreas como recrutamento, reconhecimento, comunicação interna e marca empregadora.

A segunda etapa começa quando a organização deixa de buscar apenas a paridade e passa a perguntar o que funciona para sua própria realidade. Entram nessa análise o modelo de gestão, a estrutura organizacional, a atuação das lideranças e as características dos profissionais que a empresa deseja desenvolver.

Por fim, está a assinatura cultural: aquilo que torna a organização reconhecível e diferente das demais. “Qual é o distintivo cultural que eu tenho que me distingue do mercado? O que não vai fazer com que eu seja copiado?”, questiona.

Diagnóstico antes da tendência

Para o especialista, a construção de uma cultura forte deve começar pelo diagnóstico interno, e não pela reprodução de tendências. Como o benchmarking olha para experiências que já aconteceram, simplesmente copiar uma organização de referência pode significar percorrer um caminho que outra empresa já trilhou. “Você tem que fazer o diagnóstico da sua empresa, como ela funciona hoje. A partir disso, desenhar a cultura-alvo que é sua, é identitária, tem a sua assinatura”, afirma.

As referências externas, portanto, continuam tendo valor, mas como fonte de repertório e questionamento, não como receita pronta. “Do contrário, seremos todas boas empresas usando chuteirinha rosa sem se destacar no mercado. A diferenciação começa quando a organização consegue transformar sua própria identidade em vantagem competitiva”.

Vídeo completo no link.

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